员工考核管理制度_员工考核管理制度标准

员工考核管理制度_员工考核管理制度标准

       大家好，很高兴能够为大家解答这个员工考核管理制度问题集合。我将根据我的知识和经验，为每个问题提供清晰和详细的回答，并分享一些相关的案例和研究成果，以促进大家的学习和思考。

1.文员工作年度绩效考核

2.271考核制度是什么？

3.员工绩效考核制度应该怎么制定？

4.员工绩效考核细则

5.绩效考核管理办法是什么？

6.企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

文员工作年度绩效考核

        文员工作年度绩效考核

文员工作年度绩效考核1

        一、总则

       

       　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

        二、考核目的

       　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

       　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

       　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

       　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

        三、考核原则

       　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

       　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则;

       　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

        四、适用对象

       　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：

       　1、试用期内，尚未转正员工

       　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

       　3、兼职、特约人员

        五、各类考核时间排定表

       　考核类别考核时间复核时间考核终定时间

       　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

       　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

       　转正考核按公司招聘调配制度执行

       　晋升考核按公司内部晋升制度执行

       　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

       　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

       　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

       　4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

        六、考核体制

       　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

       　考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

       　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

       　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

       　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

       　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

       　考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

       　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

       　分公司副总经理以下人员的考核

       　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

       　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

       　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

       　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

        七、考核标准

       　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

       　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

       　各类员工考核权重比例图：

       　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

       　业绩考核约占70%50%40%

       　潜力考核约占15%30%30%

       　态度考核约占15%30%

       　员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分

        八、考核表

       　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

       　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

        九、考核评价

       　1、考核结果的等级评定：

       　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

       　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

       　考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

       　2、考核等级比例控制：

       　为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，比较效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

       　特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%

       　优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%

       　中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%

       　有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%

       　急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%

       　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据

        十、考核程序

       　考核的一般操作程序：

       　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

       　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

       　3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

       　补充推荐：

       　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

       　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

       　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

       　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

       　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

       　1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

       　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

        十一、考核申诉

       　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

       　2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

       　3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

        十二、考核与奖惩

       　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

       　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

       　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

       　③中等员工：岗位津贴不作调整.

       　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

       　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

       　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

       　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

       　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

       　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

       　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

       　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

       　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

       　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

        十三、附则

       　1、本制度的解释权归人力资源部。

       　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

       　3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

文员工作年度绩效考核2

        一、考核目的

       　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

       　2、作为确定绩效工资的依据。

       　3、作为潜能开发和教育培训依据。

       　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

        二、考核原则

       　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

       　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

       　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

       　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

        三、考核资料及方式

       　1、工作任务考核(按月)。

       　2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。

       　3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

        四、考核人与考核指标

       　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

       　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

       　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

        五、考核结果的反馈

       　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

        六、员工绩效考核说明

       　(一)填写程序

       　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

       　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

       　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

       　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;

       　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

       　(二)计分说明

       　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

       　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

       　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

       　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

       　(三)季度绩效工资资料

       　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

       　(1)绩效考核奖由三部分组成：

       　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

       　b、员工的第13个月月工资的四分之一;

       　c、公司拿出该岗位10%的'年岗位工资的四分之一作为激励。

       　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

       　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

       　(四)增减分类别：

       　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

       　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

       　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

       　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

       　5、奖惩计分：

       　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

       　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

文员工作年度绩效考核3

        第一条目的

       　本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。

       　本规定的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。

        第二条人事考核的用途

       　人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。

       　教育培训，自我开发合理配置人员。

       　晋升、提薪。

       　奖励。

        第三条适用范围

       　本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外：

       　兼职、特约人员。

       　连续出勤不满6个月者。

       　考核期间休假停职6个月以上者。

        第四条用语的定义

       　本规定中使用的专用术语定义如下：

       　人事考核为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。

       　成绩考核对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。

       　态度考核对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。

       　能力考核通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。

       　考核者人事考核工作的执行人员。

       　被考核者接受人事考核者

       　考核执行机构负责人事考核有关事务的机构。

       　考核计划与执行

        第五条考核执行机构

       　由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。

        第六条考核者训练

       　为了使人事考核统合乎实际，需要进行考核者训练工作。

       　考核者训练按照要求制订训练计划，予以实施。

        第七条考核者的原则立场

       　为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则：

       　必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

       　必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

       　不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

       　考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

       　考核的分类

        第八条人事考核的分类

       　人事考核对被考核人员的分类如下。

文员工作年度绩效考核4

        一、工作要求，未符合标准则进行相应扣分(100分)

       　1.考勤方面

       　1)及时录入考勤单据，确保其准确无误;(3分/次)

       　2)每周一张贴上周计时人员的异常考勤，如阶段性较多员工考勤异常时，另需传递一份到生产领班;办公室人员以发邮件告知;(3分/次)

       　3)每周三张贴上周工时(财务汇总工时阶段除外);(3分/次)

       　2.员工入职档案录入及离职管理

       　1)新入职员工的档案资料当天准确录入系统，并办理好厂牌;(2分/次)

       　2)保管离职员工未办理手续时的辞工单，并复印存档，以备查阅;(2分/次)

       　3)离职员工手续的办理：核查员工IC卡、厂牌及员工手册无涂损，在物品清单签名确认相应项目。并指引员工办理其它手续。(3分/次)

       　3.招聘工作

       　1)各中介保持联系，及时传递公司招聘岗位的需求;(3分/次)

       　2)根据人力需求，按计划做好内部员工推荐的动员工作;(3分/次)

       　2)积极参与招聘，保证达到个人目标人数，共同确保满足生产人力需求。(1分/人)

       　4.周报、月报统计

       　1)每周一上午10点前做好《xx周人员统计表》，抄送给各部门主管/经理及生产部文员;(2分/次)

       　2)每天核对离职、自离、新入员工状况，于周一上午10点前准确无误抄送给相关人员;(2分/次)

       　3)每周一更新购买意外险人员名单(新入职员工当月必须购买意外险)，发到保险公司，并抄送到财务及

       　部门主管。(2分/次)

       　4)每月初(3号前)将上月操作工的工时统计发邮件给生产部经理，并抄送给部门主管。(2分/次)

       　5)每月5号前统计好《人力资源分析表》、《办公室加班统计表》、《员工轮休假、年休假统计表》、《易耗品统计表》、《采购清单》，抄送给部门主管;(2分/单)

       　6)根据财务提供的离职人员工时核对表及月度工资工时表，与系统进行核对(人数及工时)，确保手稿件与系统数据的一致。(10分/单)

       　5.其它

       　1)人事部办公用品、招工资料、急救药品的采购和统计保管，发放物品需由领用人登记签名;(2分/单)

       　2)保管好人力资源章，各部门使用时需查看其用处并要求登记签名;(5分/单)

       　3)部门文案的撰写、修改(招聘简章、员工入职培训资料、人事通知或其它临时性安排);(5分/单)

       　4)按时到岗，杜绝迟到。(2分/次)

       　5)参与部门工作的积极性及主动性;(2分/次)

       　6)积极完成上级临时的工作安排;(5分/单)

       　6.说明：如代理其他岗位工作时，按岗位要求进行考核。

        二、加分项目

       　1.积极上进，提出有建设性建议;起到模范作用;(1-10分)

       　2.工作突出，主动拓展招聘渠道;超额完成个人招聘目标。(拓展渠道5分/单;招聘2分/人)

        三、重点：

        因人为疏漏至使考勤系统无法正常运行，而导致公司系统数据问题的，当月绩效分为零分。

        四、以上绩效扣分可与《员工手册》同时执行。

       　入职培训/档案管理文员考核细则：

       　一、工作要求，未符合标准则进行相应扣分(100分)

       　1.入职手续及办理

       　1)新员工入职手续的办理，档案填写及证件审核，按〈操作工入职作业指引〉操作;(2分/单)

       　2)入职未交齐相关资料的，及时催员工补交，每月24日前准备好所有上保资料;(2分/单)

       　3)员工入职书写的〈厂物用品申请〉、〈住宿申请〉、流动人口提交〈保证书〉、〈购买社保申请〉及填写〈加班申请〉，需检查内容的全面性;(漏写10分/单，内容不全面2分/单)

       　4)员工申请购购买厂物用品的，需开收据给员工。厂物用品费明细表于当月底统计，由主管审核后递交

       　至财务部签收。(2分/人)

       　2、入职培训

       　1)按培训教材全面培训到位，要求语言通俗易懂，有耐心;培训结束后发放〈入职培训测试试卷〉，了解员工对培训内容的接受情况。确认培训效果后填写培训记录表并由员工签名;

       　(重点内容培训不到位5分/次;漏测试试卷或员工未签名2分/人)

       　2)完成培训后的员工宿舍及车间安排：填写新员工宿舍登记表，由行政部安排床位;与相应部门主管确认新进员工的上班时间，操作工需打印名单给生产领班。(2分/次)

       　3)培训过程中，员工提及培训资料未涉及的内容，需灵活回复员工。并及时反馈问题。(2分/次)

       　3、档案合同的整理、签订及保管

       　1)每培训完毕一批员工，必须检查、整理员工入职档案，每周一将上周入职人员的资料交至主管审核。档案整理顺序：职位申请表、相片→考试试卷(测试试卷)→身份证复印件→毕业证复印件→流动人口婚育复印件/保证书(居住证)→体检表→各项申请书

       　A.司机需提交驾驶证复印件及担保书;B.电工需提交电工证复印件.(资料填写错或不全1分/处)

       　2)所有人员必须在一个月内签订劳动合同，劳动关系在派遣公司的员工需另签订一份科捷公司用工协议，盖章后入档。(2分/单)

       　3)档案、合同存放标准：放入贴有员工姓名、工号的档案袋归档并按工号顺序存档。非直接生产人员与直接生产人员的资料需分开存放并做好标识;(2分/单)

       　4)每月底清理一次离职人员档案，单独存放。(2分/单)

       　5)及时更新员工花名册，确保员工信息完整、准确。根据花名册立即整理员工户籍、学历、年龄段、在职离职分析表。(2分/单)

       　6)及时更新办公室及现场管理人员的详细履历(含工作经历、毕业院校和专业)，在有人员变动时更新后发邮件主管。(3分/单)

       　4、招聘工作

       　1)收集外出摆摊招聘登记表，统计各地点登记人数。每周一发送给主管;(2分/次)

       　2)新员工培训结束后统计其获取招聘信息的来源(指员工第一次获取招聘信息的途径)，于周一发送给主管;(2分/次)

       　3)积极参与招聘，保证达到个人目标人数，共同确保满足生产人力需求。(1分/人)

       　5、内部推荐统计及其它

       　1)做好内部员工推荐情况记录，每月初统计上月员工推荐费明细，由主管审核后递交财务;(1分/人)

       　2)及时与社区居委会联系，组织员工办理居住证，并跟进发放;(2分/次)

       　3)按时到岗，杜绝迟到。(2分/次)

       　4)参与部门工作的积极性及主动性;(2分/次)

       　5)积极完成上级临时的工作安排。(5分/单)

       　6.说明：如代理其他岗位工作时，按岗位要求进行考核。

       　二、加分项目

       　1.积极上进，提出有建设性建议;起到模范作用;(1-10分)

       　2.工作突出，主动拓展招聘渠道，超额完成个人招聘目标。(拓展渠道5分/单;招聘2分/人)

       　三、重点：及时核查劳动合同到期人员名单，需在合同到期前一个半月将人员明细发送至主管处，因漏统计导致未能及时续签合同的，当月绩效分为零分。

       　四、以上绩效扣分可与《员工手册》同时执行。

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271考核制度是什么？

        生产员工绩效考核制度范本

       　随着社会一步步向前发展，制度使用的情况越来越多，制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。你所接触过的制度都是什么样子的呢？下面是我为大家整理的生产员工绩效考核制度范本，欢迎阅读与收藏。

       

生产员工绩效考核制度1

        第一条：工作绩效考核

       　简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

        第二条：绩效考核原则。

       　1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

       　2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

       　3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

       　4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

        第三条：适用范围。

       　本规则除下列人员外适用于公司全员。

       　1、考核期开始进人公司的员工；

       　2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

       　3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

       　4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

        第四条：本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

       　（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。

       　试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

       　（二）平时考核

       　1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

       　2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

       　（三）年终考核

       　1、员工于每年12月底举行总考核1次。

       　2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

        第五条：考核年度为自1月1日至12月31日止。

        第六条：考核标准

       　（一）人事考核的种类。

       　人事考核可以分为两种：

       　1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

       　2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

       　（二）人事考核必须把握的能力。

       　人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度。

        第七条：考评者的职责。

       　1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

       　2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

       　特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

       　在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

       　3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

       　4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

       　5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

       　（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

       　（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

       　（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

       　（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

        第八条：考核结果的运用。

       　为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

       　1、教育培训。

       　管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

       　2、调动调配。

       　管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

       　3、晋升。

       　在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

       　4、提薪。

       　在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

       　5、奖励。

       　为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

        第九条：考核结果的反馈

       　部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等。

        第十条：考核表的保管与查阅

       　（一）考核表的保管。

       　1、保管者。

       　考核表由规定的保管者加以保管。

       　2、保管期限

       　考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

       　（二）表内容的查阅。

       　管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

        第十一条：考核者的培训

       　（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

       　（二）培训包括：

       　1、理解考核制度的结构；

       　2、确认考核规定；

       　3、理解考核内容与项目；

       　4、统一考核的基准。

        第十二条：人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

生产员工绩效考核制度2

        第一条考核目的

       　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

        第二条考核范围

       　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

        第三条考核原则

       　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

       　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

       　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

        第四条考核时间

       　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

       　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

        第五条考核形式

       　各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

        第六条考核办法

       　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

        第七条考核内容

       　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

       　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。

       　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

       　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

        第八条专项考核

       　1、试用期考核

       　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

       　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

       　2、后进员工考核

       　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

       　3、个案考核

       　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

       　4、调任考核

       　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

        第九条考核程序

       　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

       　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

       　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

       　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

       　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

       　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

        第十条考核结果

       　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

       　①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

       　②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

       　③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

       　④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

       　⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

       　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

生产员工绩效考核制度3

        1.总则

       　1.1为指引本所员工未来的发展,使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。

       　1.2本制度适用于本所全体人员。

        2.考核的目的

       　2.1利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面；

       　2.2利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面；

       　2.3利用在员工能力开发及培训等方面。

        3.考核的分类

       　3.1本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。

       　3.2本所合伙人适用于年度绩效考核。

        4.考核的时间

       　4.1年度考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加年度考核。

       　4.2试用考核在试用人员转正时进行。

       　4.3临时考核是因工作特殊需要时的考核。

       　4.4下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。

       　4.5项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时)的员工,在项目完成时填写。

       　4.6合伙人考核在每年的十二月份进行。

        5.对考核人和被考核人的要求

       　5.1考核人必须用既定的考核标准进行考核,在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。

       　考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。

       　考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。

       　5.2被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。

        6.考核标准原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。

        7.考核方法和程序

       　7.1年度考核

       　7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的`工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后的职业发展和培训需求。

       　7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上,或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。

       　7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人,考核人应在汇集考核会议意见的基础上,完成考核报告。

       　7.1.4部门主管(或经理以上人员)应及时将考核情况和结果告知被考核人,并征求被考核人的意见,必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。

       　7.2试用考核和临时考核比照年度考核实施。

       　7.3下属人员对主管人员考核

       　下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核，即由项目经理、经理助理对经理进行考核；项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。

       　本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱,用于收集“主管人员考核表”。

       　7.4项目考评

       　7.4.1项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即：

       　(1)项目小组负责人与项目小组成员相互考评；

       　(2)外勤主管参照项目小组成员对项目小组负责人考核的情况对项目小组负责人进行考核,项目小组负责人对外勤主管进行考核；

       　(3)部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主管进行考核。

       　考评结果应由部门主管或经理审核。

       　7.4.2项目考评表分为a、b、c三种。

       　a表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。

       　b表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员,由被考评人的约定项目直接主管人填写,一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。

       　c表适用于项目小组负责人和外勤主管,由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时，该表由考评人直接交予部门主管。

       　7.4.3参与某一约定项目累计不超过40工时的人员,不需参加项目考评。但应将几个连续参与、相关的、每个累计不超过40工时的项目综合为一次项目考评。

       　7.4.4各级项目考评人应于约定项目完成后及时组织填写“项目考评表”,部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。

       　7.5合伙人考核

       　合伙人考核以自我考核为主,由被考核人撰写“述职报告”,详细阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织管理能力等。

生产员工绩效考核制度4

        一、绩效考核的目的:

       　1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；

       　2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；

       　3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

       　4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；

       　5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

        二、绩效考核的原则:

       　1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

       　2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

       　(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

       　(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

       　3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

       　4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

       　5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。

       　6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

       　中层干部:定量考核70%，定性考核30%。员工绩效考核制度。

       　生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%

       　非生产时期，定量30%，定性70%

       　其他岗位:定量60%，定性40%。

       　定量考核:

       　a、中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

       　b、其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

       　定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

        三、组织领导

       　公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

       　工作职责:

       　1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。

       　2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

       　3、负责各部门“定量考核”的评价。

       　4、负责安排各部门下周工作重点。

        四、考核标准

       　根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

       　(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

       　(2)评分小计＝上一级评分×70%+自评分30%

       　(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

       　(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

       　(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。

       　(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。

       　(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

       　(8)出现办公设备事故扣10-40分。

       　(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:

       　a工作过程的正确性b工作结果的有效性。

       　c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善。

       　e解决问题的能力f责任意识、个人品格。

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员工绩效考核制度应该怎么制定？

       “271”管理是绩效管理中的一种考核法，具体是指所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

简介

       绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

       按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

员工绩效考核细则

       绩效考核制度的原则主要包括：

       1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。

       2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。

       3、相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。

       4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

       另外在制定绩效考核制度的同时，必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同，确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。

       绩效考核制度的理念应该包括：

       1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。

       2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。

       3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

       4、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

绩效考核管理办法是什么？

        员工绩效考核细则

       　为加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，特制定员工绩效考核制度。下面我为大家整理了员工绩效考核细则，欢迎阅读参考!

       

员工绩效考核细则

        一、目的

       　1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

       　2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

        二、适用范围

       　绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

        三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

       　根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

       　1、一线员工绩效考评

       　(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

       　(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

       　(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

       　(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

       　①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

       　星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

       　(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

       　②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

       　合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

       　③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

       　员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

       　注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

       　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

       　①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

       　②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

       　③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

       　④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

       　注：非营业员岗位：?工作职责履行情况?占30%，?临时工作任务执行情况?占20%，?业务技能测试?成绩占20%。

       　2、机关职员考评

       　(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)

       　(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

       　(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

       　(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

       　①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

       　从言语行为等典型事件考评员工职业素质

       　②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

       　合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

       　③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

       　员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

       　考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

       　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

       　①业务测试和专业知识测试(10%)?针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

       　②日常工作的自我管理情况(10%)?如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

       　③临时性工作任务执行情况(10%)?针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

       　④工作职责履行情况(20%)?直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

       　⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)?每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

       　3、管理人员绩效考评

       　(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

       　(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

       　(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

       　(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

       　①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

       　从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

       　②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

       　u行政部办公室?平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

       　u人事部?公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

       　u销售经营部?主动、热情、灵活、敏锐等;

       　u市场企划部?机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

       　u财务部?认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

       　u企管部?灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

       　③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

       　部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

       　④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

       　日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

       　考评管理人员的精神状态和心理素质。

       　考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

       　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

       　①部门工作安排与分配(10%)?考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

       　②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)?考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

       　③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)?考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

       　④部门临时工作任务的完成情况(5%)?考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

       　⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)?考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

       　⑥各项财务指标考核(10%)?经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

       　⑦各项综合能力评定?由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

       　⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

       　注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

        四、绩效考评具体执行步骤

       　1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

       　2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;

       　3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

       　4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

       　5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

       　6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，

       　注：绩效改进面谈期间同时也是?考核申诉期间?，具体按考核申诉规定执行。

       　7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

       　8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

       　9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

       　10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

        五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

       　(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

       　l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

       　l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;

       　l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

       　l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

       　l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;

       　l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

       　l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;

       　l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

       　l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

       　(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

       　在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

       　l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

       　l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

       　l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;

       　l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

       　l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

       　(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

       　六、绩效考核审诉制度

       　员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

       　对申诉的'处理程序如下：

       　1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

       　2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

       　3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

       　4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

        七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

       　l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

       　l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

       　l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

       　l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

       　l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

       　l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

        八、绩效考评结果处理

       　1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

       　2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

       　3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

       　4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

       　5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

       　6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

       绩效考核管理办法是一种组织内部规定的制度或方法，用于管理和实施绩效考核。具体的绩效考核管理办法可能因不同组织而异，但通常包括以下方面的内容：

       1.? 绩效考核目的和意义：明确绩效考核的目的、重要性和与组织目标的对齐关系，使员工了解绩效考核的意义和价值。

       2.? 绩效考核标准和指标：明确绩效考核的标准和指标，包括定量指标和定性指标，使员工清楚知道如何被评估和衡量。

       3.? 绩效考核周期和频率：规定绩效考核的周期和频率，例如每年、每季度、每月等，确保绩效考核定期进行，不断评估员工的绩效表现。

       4.? 绩效考核流程和程序：规定绩效考核的具体流程和程序，包括考核计划的制定、员工目标的设定、评估方法和工具的选择、评估结果的汇总和分析、反馈和奖惩措施的执行等。

       5.? 绩效考核参与者和责任：明确参与绩效考核的角色和责任，包括员工、直线经理、人力资源部门等，确保绩效考核的参与者和责任清晰明确。

       6.? 绩效考核公平公正：规定绩效考核的公平公正原则，避免主观性和歧视，确保每个员工在评估中都有平等的机会，防止人为操控和不公平对待。

       7.? 绩效考核结果处理和反馈：明确绩效考核结果的处理方式，包括对绩效优秀员工的激励和奖励措施，对绩效不佳员工的奖惩和改进要求，以及向员工提供及时、有效的绩效反馈。

       8.? 绩效考核改进和优化：规定绩效考核的持续改进和优化机制，包括对考核标准和指标的定期评估和更新，对考核流程和方法的改进，以提高绩效考核的效果。

       以上是绩效考核管理办法可能包含的一些内容，具体的管理办法应根据组织的实际情况和需求来制定和落实。

       企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

        为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：

        一、考核原则：

        公开、公平、公正、简捷、实事求是；

        二、考核物件：

        中层以上管理人员和专业技术人员。

       

        三、考核依据：

        本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。

        四、考核权重：

        考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

        五、考核流程：

        被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

        六、考核比例：

        集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

        七、年度考核：

        集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括专案总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。

        八、考核反馈：

        1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。

        2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

请帮忙制定足浴 *** 休闲中管理人员的绩效考核办法,谢塮

        装载

        管理人员绩效考核权重比例 业绩考核约50％ ；能力考核 约占30％ ；态度考核 约占20％ 。

        员工绩效考核

        绩效考核评估表

        员工姓名 所在岗位

        所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

        评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

        评估专案 标准与要求 评分 权重

        自我

        评分 直属评分 经理评分 总经理

        评分 本栏 平均分

        工作业绩

        1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

        2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

        3．相关技术/品质的控制或改良

        4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

        5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

        工作技能

        1．业务知识技能、管理决策的能力 2

        2．组织与领导的能力

        3．沟通与协调的能力

        4．开拓与创新的能力

        5．执行与贯彻的能力

        工作素质

        1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

        2．工作努力，份内工作非常完善

        3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

        4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

        5．工作的责任感与对公司的奉献精神

        工作态度

        1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

        2．团结协作，团队意识

        3．守时守规，务实、主动、积极

        4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

        5．工作精神面貌：是否乐观、进取

        考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

        评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

        出勤及奖惩

        （由人事提供资讯） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

        Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

        Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

        总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

        级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

        B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

        C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

        D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

商贸流通企业管理人员的绩效如何考核

        根据你的问题，这里简单提个思路吧，供你参考。

        可以采取目标考核，根据企业的战略目标提炼关键的绩效指标，从上到下层层分解目标到部门到个人，根据目标完成的时限设定年度考核目标和月度考核目标，目标除来源于战略目标外，还要结合岗位的职责中的关键工作。对于经理层面的人员目标要包括收入、成本、安全、效率等方面并进行细化，业务人员的目标要更具体，与岗位职责相结合，如工作计划达成率、费用控制率、差错率、客户满意度等等进行细化，内勤人员的工作主要从职责中进行提炼，可以按时间节点、质量来评价内勤人员的工作态度与技能。指标的设定注意要具体化不能是抽象的；可衡量，考核的结果资料容易获得；以行动为导向，即在付出努力的情况下是可以实现的；现实的可证明的、可观察的，不要是假设的；具有时限性，即使用时间单位，关注效率。

企业管理人员考核标准

        团队激励宝积分制管理软体对企业管理人员和企业员工用积分去考核管理，用软体来记录，简单、快捷、实用、易落地！企业管理不可或缺。

        1.用积分制建立健康的企业文化 积分制管理

        积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

        2.用积分制增强制度的执行力 团队激励宝

        实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的讯号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。

        3.用积分制解决分配上的平均主义 企业管理系统

        实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题

        4.用积分制节省管理成本 员工股权激励方案

        一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。

        5.用积分制留住人才 员工激励方案

        实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。

        6.不需要修改规章制度，改变流程 公司奖励方案

        每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套汇入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。

        积分制管理与传统管理方法的 4大区别

        区别一：简化了管理工作。不需要给员工洗脑，不需要轰轰烈烈的员工内训，不需要过多的批评教育，以奖分和减分做为导向，通过奖分和减分产生讯号，让员工在讯号下工作和生活，而且这些讯号全部是正能量的导向，因此，积分制管理使用起来既简单，效果又好。

        区别二：传统的管理少不了给员工内训，要求员工要感恩，要有奉献精神。这些方法调动的是员工外在的积极性，因此很难持久。积分制管理中员工挣积分是为了出国旅游，为了多拿奖金，为了得到公司的股份。积分把企业的需求和员工的利益梦想串联在一起。因此调动了员工内在的积极性。

        区别三：传统的管理总是少不了扣员工的钱，而不扣钱制度又没约束力，现在改用积分，员工有错不扣钱，只减分，把员工反感的东西丢掉了。同时，员工挣积分可以得奖票，可以参加快乐会议（员工大会）抽奖，处处体现了认可，一切以人为本，因此比传统的管理更加人性化，员工更容易接受。

        区别四：传统的管理方法是一种封闭式的管理，管理的范围总是有限，而积分制管理方法只需要共性的规章制度和奖减分标准就可以了。

        团队激励宝 积分制管理专家

        企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括：1、工作态度 2、工作责任心 3、工作岗位能力考核 4、培训技能考核 5、团队管理能力考核 6、任务完成情况的考核。但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的，很方便，可以参考一下。

五金制造企业管理人员绩效考核指标主要有哪些

        不太合理吧，这个指标应该是企业高层的指标，比如总经理、副总经理，你可以跟老总谈，如果要作为财务部的指标，可以，那么销售部、市场部、生产部、人事部、采购部等所有部门都必须由财务部来管辖，因为利润是一个综合指标，不可能哪一个部门就能完成的，财务部可以来作预算计划和分析，比如将各个指标分解到下面去，比如销售增长率是多少、费用降低多少，仓库的存货周转率要达到多少。在智点财务中你可以更直观的看到企业整体利润，但是将它作为财务部门绩效考核指标是不太合理的。

        1.各车间半成品/成品的合格率；或废品率；或缺陷率；

        2.各车间生产资料的控制（成本控制）；

        3.各车间节能降耗指标；

        4.车间资料的准确率、及时率等

        4.各车间的人员出勤率/离职率等

企业管理考核办法

        人事考核的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是用考核表，按照规定的考核专案，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定。同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地进行自我完善。

        现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足：

        1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。

        2、只对员工的某些方面打分，这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。

        3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？

        4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的专案是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。

        针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考核方式。

        一、考评人的范围。

        新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清楚地看清自己。我们每一个人都很容易看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的，都可以对该员工进行评价。也许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。

        二、考核表的设计。

        新型考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支援同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核专案：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通能力，5、接受挑战。

        不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，挑选或设计不同的专案来设计不同的考核表。举一个简单的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性，财务人员一定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，技术人员要有缜密的思维能力。

        填表人在填写各专案时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些专案不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个专案，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。

        三、公布考评结果。

        人事部将根据与被评者有关的所有考核表，做一个综合评定，经总经理稽核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消除。

        以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联络起来。事实上，现在许多公司的考核也没有同薪酬联络起来。即使是联络在一起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此非常反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，许多人将当月的考核表影印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。

        新考核方式的好处是显而易见的。

        1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公平。被考核的员工能够从结果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他会更认真地对待考核结果中的不足之处。

        2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。

        3、增加了考核的透明度。也许一开始员工不容易接受，这需要在考核前多做一些准备工作。而一旦实行，必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝聚力。

        4、能够很自然地同奖惩制度联络在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更认真地对待结果，并相应地改善自己的行为。

        附：以下考核专案可作为参考：

        是否能按时、保质地完成本职工作？

        是否有足够的知识和能力完成本职工作？

        是否坚持到底不畏挫折？

        对其工作是否不必再令人操心？

        是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？

        能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？

        对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？

        是否做出过草率错误的判断或措施？

        工作完成情形如何？（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？

        是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？

        在时间或物质上是否有公私不分现象？

        是否以不实的理由请假或迟到？

        当工作中发生错误时，是乐于主动承担责任，还是经常为自己的失误寻找借口？

        对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？

        他是不是将所有的成绩归于自己，将所有的失败推给下属？

        是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？

        是否能言传身教地鼓励他人的士气？

        是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？

        能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？

        是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？

        是否与他人做无谓的争执？

        是否愿意将自己的知识、技能和经验同他人分享？

        他是否经常给你一些帮助和支援，你是否很乐于向他寻求帮助和支援？

        是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？

        是否乐于接受非本职工作之外的任务，还是经常将自己可以做的事推给其他人去做？

        是否乐于接受自己不擅长的工作任务，从而使个人的能力得以提高？

        是否乐于接受新观点，并勇于尝试？

        是否积极地学习业务工作上所需要的知识？

        对改善现状、是否具有高昂的意愿与热情？

        是否时常提出新构想，对于提高职务的执行做出努力？

        企业考核分为人的考核、单位的考核；

        人的考核包括：德、能、勤、绩、廉。

        单位考核：主要是经济指标的考核，包括收入、利润、资产收益率、资产保值增值等。

       好了，今天关于“员工考核管理制度”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“员工考核管理制度”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的学习中更好地运用所学知识。