供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程

       很高兴有机会参与这个供应商管理制度及流程问题集合的讨论。这是一个多元且重要的话题，我将采取系统的方法，逐一回答每个问题，并分享一些相关的案例和观点。

1.采购管理制度及采购流程

2.求"供应商管理制度",要求有质量\交货\考核及评价等方面内容

3.关于对于供应商管理手段及方法？

4.供应商管理的管理办法

5.如何做好供应商管理

6.供应商管理有哪些内容？

采购管理制度及采购流程

       采购管理制度及采购流程：

       一、管理制度

       建立供应商信息管理（电子表格）、售后服务管理表。建立和完善价格比较制度，保证所购产品的质量和可负担性。

       月末将关键月份的缴费情况、拖欠情况、拖欠票数进行汇总，并提出下月的缴费方案。采购合同签订后，应当取得货物交付情况的全部资料，不能按期交付的，应当提前两天告知请购单位或者申购人。

       所有货物均应开放接受，如发现问题，应及时与供应商联系，并尽快加以解决。验收合格后，应当在一个工作日内完成仓储手续。

       二、采购流程

       采购要求-采购计划-寻找供应商-询价、价格、谈判-采购谈判-签订合同（确定付款条件、分配方法、售后服务）-交货验收（仓库管）-质量检查（不合格品退回）-收入调节-财务结算。

采购的原则

       采购决策应该以正确的商业导向为基础，反映跨职能的方法，并且以改善公司的采购底线成本为目的。采购决策不能孤立地制定，并且不能仅以采购业绩的最优为目标。制定采购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响。

       因此，制定采购决策需要以平衡所有总成本为基础。例如，在购买一条新的包装流水线时，不仅要考虑初始投资，而且要考虑将来用于购买辅助设备、备件和服务的成本。

求"供应商管理制度",要求有质量\交货\考核及评价等方面内容

       供应商送货流程 在供应商送货到我公司仓库时，应遵守我公司物流中心的相关规定，其流程如下：1、供应商在送货时应随货物携带商品销售清单（须加盖销售公司的公章）、供应商授权人员身份卡（主、副卡皆可，具体的办理流程见质量管理部相关规定）；2、供应商在送货前应与相关采购员确认采购订单的交接方式（传真、电邮或是送货时领取），并与本公司物流中心验收组预约送货；3、供应商所提供的商品质量、规格、数量、包装须与购销合同、采购订单上约定的一致，否则物流中心有权拒绝收货； 4、供应商所供商品应按相关规定码放在物流中心提供的木质托盘上，如需拆开包装进行验收的，供应商应自备拆封工具；5、码放整齐后供应商须提供商品销售清单和采购订单给物流中心验收人员，并配合验收人员进行验收；6、商品验收入库后，供应商须凭供应商授权人员身份卡领取鸿翔药业有限公司的验收入库单；验收入库单是供应商与鸿翔药业有限公司结款的唯一凭证，不能重复打印，遗失不补；供应商须妥善保存，不能遗失。7、供应商送货不得擅自进入车间。

关于对于供应商管理手段及方法？

       供应商质量管理程序

       1?目的

       为规范供应商的管理，使供应商能更好的保质保量的服务于公司的生产，制定本程序

       2范围

       本程序适用于公司所有供应商（包括原材料、外协件）的管理

       3定义

       3.1?新供应商：首次合作的材料、外协件的供方，单次物料采购的供方

       3.2?长期合作供应商：所供产品稳定、列入公司合格供方名录、长期稳定合作的供方

       3.3?检测报告：权威机构出具的体现物料各种性能符合要求的证明性文件，有效期为检测日期后一年。

       3.4?自我声明：供应商对物料满足公司、相关方、国家行业标准要求的自我承诺的文件。

       4职责

       4.1?品质部负责供应商产品质量、供应商质量管理体系的管理，供应商提供检测报告、自我声明文件的归档，供应商所供物料的检验、反馈，对供应商的审核、评价。

       4.2采购部负责供应商产品库存、交货周期的管理，要求供应商在规定时间内提供检测报告、自我声明，跟进供应商对不良情况的整改书面回复及整改落实情况，对供应商的审核、评价。

       4.3技术部负责物料技术要求的制定、更新，对供应商的审核、评价。

       5程序

       5.1新供应商开发管理

       5.1.1?在开发新的供应商之前，采购部应选择至少3家备选供应商，由技术部、品质部会同采购部一起对供应商进行考察、评价，内容包括：质量管理水平、质量保证能力、供货能力、主要客户、市场评价等。

       5.1.2?选定初步合作供应商后，与供应商签订质量协议。

       5.1.3?新供应商在首次供货前需提供公司要求的检测报告及自我声明。

       5.2长期合作供应商的管理

       5.2.1?供应商应每年在检测报告到期前提供一份新的符合要求的检测报告。

       5.2.2?供应商应每年在自我声明到期前提供一份新的符合要求的自我声明。

       5.2.3?公司每年对供应商进行一次例行审核，审核内容包括：质量管理水平、质量保证能力、供货能力、质量改进情况、公司不良反馈整改落实情况。

       5.2.4?当供应商出现下列之一情况时，公司应对供应商进行非例行审核：

a、供应商的质量出现巨大波动或连续3批次处于高位运行；

b、供应商的供货能力严重影响正常生产；

c、供应商的主要下级供应商变更；

d、品质部的不良反馈未得到供应商有效整改；

e、公司因原材料问题遭到客户严重投诉。

       5.3供应商的评价

       5.3.1?分类：公司对供应商的评价分为A、B、C、D四类

A类供应商：评价分在90分以上的供应商，享受公司50%的采购量

B类供应商：评价分在75分以上的供应商，享受公司30%的采购量

C类供应商：评价分在60分以上的供应商，享受公司20%的采购量

D类供应商：评价低于60分，淘汰供应商

       5.3.2?评价细则

       5.3.2.1质量：30分，出现1次品质不良扣3分；

       5.3.2.2投诉处理：20分，投诉在3天内没有回复，每延迟1天扣3分；?

       5.3.2.3交期：20分，每推迟1天扣3分；

       5.3.2.4价格：15分，供货单价是否合理；

       5.3.2.5环境管理符合状况，10分，供货环保资料是否齐全有效；

       5.3.2.6?检测报告与自我声明：5分，每推迟1天扣1分。

       6供应商管理流程图

       7记录

       7.1?供应商调查表

       7.2?合格供应商目录

       7.3?供应商审核/评价表

供应商管理的管理办法

       转载以下资料供参考

       供应商管理

       1)建立供应商阶段性评价体系

       采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

       建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。

       建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价

       供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

       供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

       阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

       (2)体现网络化管理

       网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

       建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

       评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

       网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

       (3)关键点控制的四项原则

       关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

       门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意

       从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

       供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

       采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。

       而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

       对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

       供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

       (4)体系的维护

       供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

       学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。

       (5)供应商选择的十个原则

       总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

       系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

       简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

       稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

       灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

       门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

       半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。

       供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。

       供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

       学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

如何做好供应商管理

       一、供应商管理原则和制度

       1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

       2.对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

       3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

       4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

       5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

       二、供应商选择与评估

       公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

       1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

       2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

       3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

       4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

       5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

       6.人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

       7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

       三、供应商选择办法

       1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;

       2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;

       3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;

       4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

       四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

       五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

       六、公司可给供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

       七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

       八、供应商管理办法

       1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

       2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

       3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

       4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

       5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

       6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

供应商管理有哪些内容？

       　导语：如何做好供应商管理?供应商资质能力核实和绩效评价与物资质量环环相扣。?维护稳定优质的供应商资源，才能切实保障电网设备采购供应质量。?供货质量好不好、供货是否及时、履约服务怎么样，这些环节的表现都会反映在供应商绩效评价中，并及时反馈到招标环节。

如何做好供应商管理

        1 正确选择供应商

        1.1 供应商管理目标的确立

       　供货商管制宗旨是挑选供货商的根据。供货商管制宗旨是要按照单位的实际状况确定，主要有制造生产的目标、品质保证等。制造作业上的宗旨大多需要供货商要一直进行完善作业，和单位一起为减少成本、达到客户满意度为目标奋斗。品质保证方面的宗旨就需要对供货商商品的品质提出确切的标准。宗旨明确之后，可以按照宗旨需要对供货商开展准确的抉择。

        1.2 供应商选择方法的合理运用

        选择合作伙伴的方式有很多，主要要按照供货、需求企业的规模、供货规模、对供货商的熟悉程度、对物料供应的时间要求等进行确定。现在经常使用的方式有：

(1)直观判断法： 根据征询和调查所得的资料对供应商进行分析、对比、评价的一种方法。主要根据采购人员对供应商以往的业绩、质量、服务价格等的了解程度提出合作伙伴名单，然后召开有关领导参加的评审会进行评审以确定合作伙伴。这种方法一般用于对合作商比较了解、合作时间较长、供应商以往业绩较好的老合作伙伴的确定，或用于用量少的辅助材料的合作伙伴的选择。

(2)招标法 对于用量大而竞争又十分激烈的物资，一时难以用直观法判断哪个供应商的优劣，这时可以采用招标法来确定。由企业提出招标条件，由供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用招标法可以从更大的范围选择合作伙伴。

(3)协商选择法： 对供应商较多而供需相对平衡的物资，可以采用协商的办法选择合作伙伴。即由企业从供应商中选出条件较好的若干个供应商，再分别同他们就数量、价格、交货期、售后服务、技术服务等方面进行协商，在互惠互利的基础上达成合作协议。这种方法对于竞标单位少、竞争程度小、订购物资的规格和技术复杂或国有企业时，协商法比招标法更为适用些。

(4)采购成本分析法： 对质量和交货期都能满足要求的供应商，可以通过计算机分析各个供应商的采购成本，选择较低的供应商做为合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。企业可以根据自己的实际情况，选择适合自己的合作伙伴选择方法，也可以对不同种类的供应商采用不同的选择方法。

        2 重点管理方法的应用

       　对于一个大型企业，供应商成百上千，必须分清主次，对供应商进行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力。

       　这里首先要用ABC分类方法对供应商进行分类。ABC分类方法的应用很广泛，它把事物区分出主次，并有针对性集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理，亦可正确地运用ABC分类方法，对于关键的少数供应商进行重点管理。

       　按照下面的比例，对供货单位开展ABC的区分。A类供货单位占整体供货单位的百分之十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之六十到百分之七十;B类供货单位占整体供货单位的百分之二十，其提供的'物料成本在单位整体购买物料成本的百分之二十;C类供货单位占整体供应单位的百分之六十到百分之七十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之十到百分之二十。A类供货单位为单位供应了主要的物料，同时数量不多，对其开展关键管制是减少购买成本是主要办法。所以要投入最多的精力，开展关键管制。B、C类供货单位，因为他们所供应的物料所占比重不多，单位数量庞大，就可以少投入精力进行管制，只是作为一般管制，不是关键管制的对象。ABC类进行分别的管制，减少了工作任务，增强了管制，提升了功效，是一种合理的、适用的供货单位管制方式。

        3 建立科学的供应商业绩评估体系，保持供应商之间适度竞争，优胜劣汰

       　供货商功绩评价系统由评价机构与评价实质构成。评价机构需要有了解掌握供货商状况的相关机构的专门工作人员构成。评价机构工作者要划分清楚各自的职责，日常中要把供货商供货以往的数据搜集、规整出来，同时要确保数据资料的真实，按照评估需求对供货商开展全面的评估。评估实质主要包含品质、价格、供货时间、合同实现率、措施功能等，单位能够按照这些目标对单位的重要性予以相应的权利，全面开展审核。对供货商功绩开展评价使用打分方式较为准确、合理。分值的划分可以根据单位的实际状况制定，也能够对于供货的不一样类型划分出不一样的规范。例如：对品质需求较高的货物，可以把品质分值定在五十分，价格是二十，交货时间十分，措施性能二十;对价格高、库存不大的供货，划分五十分到交货时间，品质二十分，价格二十分，合同实现率十分。不过针对一种类型的供货商要采取一样的评估规范，这样对供货商来说才是公平公正的。针对供货商的抉择，不仅可以选择一家，也能够选择多加，这要按照单位实际面对的真实情况来选择。一家供货商进行供货很好管制，提货量大还能享受大的折扣，不过不太好掌握市场的变动情况，可能会有缺货的现象出现。假如条件允许的情况下，选购一种商品，可以选择二到三家供货商进行供应，这样不仅能够进行比较，还能够推动供货商之间的竞争，还能够确保货源持续不断。也能够分时段，先选择几家一起进行供货，之后再从中选择最优的供货商，然后再选择多加供货商，再确定一家，轮流替换，开展科学的选择，对比和淘汰，进而为单位选择最佳的供货商。

        4 建立企业与供应商密切合作、互荣互利的关系

       　在企业的采购供应工作中，降低采购供应成本是非常必要的。但是，如果过分强调节约成本，也会给企业利益带来不良的影响。不成熟的企业采购部门会将其目标仅仅限定于节约成本，并由此为公司利润率做出贡献。这种观念和做法在采购供应实践工作中，会导致出现错误的采购方式，如迫使供应商不断降价，甚至为了获得最低价不惜频繁更换供应商。这样做的结果将最终导致：(1)所采购的货物质量过分低劣;(2)不可避免地延迟交货;(3)供应商根本不能完成工作。

如何做好供应商管理

        1供应商开发选择的十大原则

       　供应商开发的基本准则是?Q.C.D.S?原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。

       　在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

       　1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

       　2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

       　3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

       　4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

       　5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

       　6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照?蝴蝶效应?的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

       　7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

       　8、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

       　9、学**更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

       　10、总原则?全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

        传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。

       　1、采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

       　2、采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

       　3、采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

       　4、采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

       　5、对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

       　6、采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

       　7、采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施。

       　8、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

       　9、采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

       　10、管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

        3向通用学**供应商质量管理

       　QSB(QualitySystemBasic)质量体系基础是上个世纪九十年代，由通用汽车的供应商质量管理部门在零部件供应商之间首先开展的一项质量改进活动。随着全球供应链战略以及低成本国家的汽车零部件的崛起，通用汽车已经把QSB的要求纳入供应商质量评估体系，要求其供应商必须建立QSB体系。通用汽车推行QSB包含的十大战略使得供应商可以建立稳定完善的质量管理体系。

        一、快速反应

       　快速反应的目的是通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题，问题负责人定期更新改进措施。快速反应的关键步骤：

       　1.质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件。

       　2.通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防发生。

       　3.通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快速反应会议上更新状态。

       　4.负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。

        二、不合格品控制

       　满足顾客期望，需要在制造过程中对不合格品进行有效的控制，也需要执行有效的纠正措施来保护下游顾客。对于不合格品的控制，通用汽车公司要求零部件供应商从两个基本方面入手：即统一的标识以及不合格品的控制。首先是统一的标识，目的是要将不同状态下的产品作明显的区分。然后是不合格品的隔离。不合格品的隔离必须有专门的区域。这个区域包括废料箱、返工区、不合格产品存放区域等。

        三、标准化操作

       　标准化操作的目的在于为持续改进建立一个可重复、可预测的基准，让操作工参与到持续改进的开始和执行过程中去，达到安全、质量和生产力的最高水准。

       　实行5S的益处在于能对非标准状态?一目了然?;更容易发现并消除浪费;获得一个安全、清洁、有序的工作环境;提高员工对安全、质量和生产力的认识和绩效;优化作业场地的布局、充分利用多余的场地;获得一个支持标准作业的环境。

        四、标准作业员培训

       　标准作业员培训的目的确保所有的培训师都经过了培训，并使用相同的培训方法去培训别人。确保所有的操作员，包括临时的和后备的，都能安全地按照标准作业进行操作，以满足质量和生产的要求。其益处在于确保所有的操作员都经过足够、相同的培训;确保没有资格的操作员上岗前接受培训;减少挑选、返工、遏制;使相关人员了解操作员(资格)的状态;支持标准作业和轮岗。QSB要求作业员的培训应该分四步完成。第一步：人员的准备;第二步：示范操作;第三步：接受培训的人员进行实际试操作;第四步：培训效果的跟踪。

        五、风险降低

       　风险降低的目的是降低潜在质量失效的风险，对已发生的质量失效进行防错，确保对失效模式具备采取正确的控制方法(预防探测)和正确地作业。

       　PFMEA中的风险系数RPN的降低，是生产管理者通过降低发生频率或提高可探知度的方式，达到RPN降低的规程。QSB将PFMEA中的风险系数RPN的降低分为主动式降低和被动式降低两类。主动式RPN降低是指生产管理者组织多功能小组，定期对于RPN排名前三或前五的单项制定改进方案。在潜在问题发生之前采取措施避免其发生。被动式RPN降低是指生产管理者针对已经发生的客户投诉或者内部质量问题，成立质量改进小组研究讨论、总结经验，避免同样或类似问题再次发生。

        六、防错装置验证

       　防错装置验证的目的是确保防错装置/错误探测装置能够按照预期的目的工作，不制造或不传递不合格产品。防错装置验证要求所有可能失效、磨损、移位或超出调整范围的防错装置/错误探测装置，每天必须最少验证一次。在设置验证频次时应考虑以下因素：两次验证间的批次大小;该过程的历史记录;该过程的可靠程度;遏制可疑品的难易程度。防错装置验证必须有反应计划，当验证结果出现异常时，应该明确的各个职能部门该如何反应。防错验证必须有完整的记录：每天实施的防错验证必须作好记录。

        七、分层审核

       　通用汽车公司要求其零部件供应商在生产管理过程中，要实旌过程分层审核。过程分层审核是由汽车零部件供应商的各个管理层定期、频繁进行的一种标准化的审核。其目的在于确认在生产操作过程中，各级员工始终在按照公司规定的质量、技术标准工作，由此来控制汽车零部件的质量水平维持在稳定的、满意的状态。在具体实施过程中，通用汽车公司要求供应商编制统一的分层审核检查表，以供不同层次的管理层来实施分层审核。这样的分层审核表，一般包含三个部分的主要内容即第一部分，各工位常见的问题;第二部分，具体某产品、某生产线的质量关注点;第三部分，生产、质量系统的常见问题。

        八、验证岗位

       　验证岗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和过程能力，警示作业员过程有变化并知道在什么时候寻求谁的帮助，在问题发生时获得适当的帮助去解决问题，防止缺陷产品流出，作业员参加问题解决以达到改善目标，确保从后工序得到反馈。

       　验证岗位是一个通过预防，探测和遏制异常情况的在线制造质量系统。对于外部质量投诉的缺陷，报警界限是1，即发现一个不良就应当报警。对于内部质量缺陷，则由质量部门人员按照具体的不良水平设立合理的每班不良数量的报警界限。验证工位的作业人员应当对本班的验证数量和不良情况作好记录。

        九、异物控制

       　异物控制的目的是经过测量，控制和加工处理技术的改进，逐步提高零件清洁度，利用标准化的系统和结构化的方法监控和控制异物源。异物控制的益处是为异物的控制和异物问题的沟通提供了系统的方法;为有效的控制系统提供基础;针对减少异物活动，明确分工职责;支持和建立持续改善的区域.;预防错误的重复发生和减少资源浪费;在组织中向所有负责人传达认知;提升质量指标，减低PPM和保修成本。异物控制要求从人员、过程、设备、材料四个方面入手来控制。

        十、供应链管理

       　供应链管理的目的是提供了一个管理供应链中各级分供方的标准流程，确保供应链中各级分供方都有一个系统和流程进行评估、选择、沟通期望和要求、评测业绩和开发其下级供应商从一级供应商到整个供应链，为最终客户提供高可靠性，高质量的产品和服务。通过应用共同的原则、方法和系统来支持持续改善的努力和目标的实现。改善质量水平，降低PPM以及保修费用。能识别出供应链中所存在的问题，并找到相应的解决措施防止对客户热情带来消极影响。供应链管理要求：潜在供应商评估，制造质量系统评估，QSB审核，特殊过程评估，绩效监控和问题解决跟踪。

       供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。

       供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。

       在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。

扩展资料

       从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作。

       在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。

       百度百科-供应商管理

       非常高兴能与大家分享这些有关“供应商管理制度及流程”的信息。在今天的讨论中，我希望能帮助大家更全面地了解这个主题。感谢大家的参与和聆听，希望这些信息能对大家有所帮助。